Cano, Kotter y los cambios

Carlos Gustavo Cano [1] 

‘Haciendo Futuros’ tiene el agrado de poner a disposición de sus lectores el prólogo escrito por el Dr. Carlos Gustavo Cano, reconocido empresario agroindustrial, banquero y político colombiano, a la segunda edición del libro ‘Negocios, Oportunidades y Emprendimientos’ de Luis Ginocchio Balcázar. La reflexión del Dr. Cano mantiene su vigencia y aplicabilidad a la realidad de nuestros países de América Latina y el Caribe.
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No es común hallar reunidas en un solo y mismo talento el conocimiento teórico y la experiencia práctica sobre el desarrollo y la dinámica empresarial en una economía emergente. Para ello se requiere contar con una sólida formación académica, indispensable pero insuficiente, y, sobre todo, con la pasión de servir a las comunidades menos afortunadas, requisito insustituible si se trata de transmitir para construir, en vez de limitarse únicamente a describir para exponer o vender ejercicios retóricos. En los países pobres no nos podemos dar el lujo de esperar, esperar y esperar, sino que tenemos que entregarnos a la tarea de trabajar, trabajar y trabajar, el lema enunciado y fielmente cumplido por el jefe del equipo de gobierno de mi país, el presidente Álvaro Uribe. 

En tal contexto, vale mucho más un efecto de demostración que mil discursos. Es ese precisamente el aporte novedoso y muy valioso que Luis Ginocchio Balcázar hace con este libro. Le conocí en Piura hace un poco más de un lustro, cuando yo apenas iniciaba un inolvidable capítulo de treinta meses de mi vida en unión de mi mujer y mis hijos en este maravilloso territorio, en medio del inolvidable calor humano de mis amigos de siempre, los peruanos, hasta mi regreso a Colombia en el año 2002 a prestar mis servicios en calidad de Ministro de Agricultura y Desarrollo Rural, y luego como director del banco central. Licenciado en Administración de Empresas en la Universidad de su tierra, y con una maestría en uno de los centros de educación superior en administración más prestigiosos del mundo, el IPADE de México, Luis se ha entregado al trabajo en campo. Es decir, de cara a sus conciudadanos en el propio lugar del acontecimiento empresarial. Sin plataforma de especulación, ni siquiera laboratorio alguno, sino inmerso en la realidad monda y lironda del norte del Perú, particularmente en los departamentos de Tumbes, Piura, Lambayeque, La Libertad y Cajamarca. 

La lectura de estas páginas pringadas de idoneidad y autoridad me ha hecho recordar las lecciones del maestro alemán de economía Joseph Schumpeter, artífice de la más célebre teoría formal sobre la dinámica del capitalismo. Ginocchio retoma sus enseñanzas a partir de lo local y de la realidad peruana, probando que, según sus propias palabras, la innovación es la clave para ser el mejor en el mercado, es decir competitivo, y que para tal propósito se requiere como ingrediente esencial la figura del emprendedor o entrepreneur, una combinación de talento y afán de logro, la cual constituye la dotación nuclear de los líderes del capitalismo en todas las circunstancias y de todas las dimensiones. 

Israel Kirzner, profesor de la New York University (NYU), señala como atributos fundamentales de dicho liderazgo la agudeza y vivacidad, o, lo que es lo mismo, la listeza. Dentro de este marco de ideas, la innovación no tiene necesariamente que materializarse de manera exclusiva en la inventiva, sino igualmente, en no pocas ocasiones, en la buena copia, en la imitación adaptativa, o en lo que se podría denominar en los tiempos que corren, la clonación empresarial. Así las cosas, como nos lo indica William Baumol, para competir no bastan sólo los precios bajos, ni siquiera la inspiración, sino fundamentalmente productos, procesos y técnicas nuevas. 

Este libro, como bien lo advierte su autor, está pensado para las personas interesadas en el cambio. Según lo expresa José de Souza Silva, citado en el texto, el mundo contemporáneo vive, más que una época de cambios, un cambio de época. “Cuando habíamos aprendido las respuestas nos cambiaron las preguntas”. Oportuna y aleccionadora evocación que se hace en este trabajo de un poblador aymara frente a los cambios. Realidad que implica la audaz disposición a volver a conocer rompiendo las ataduras con lo convencional y lo tradicional. 

A propósito de la temática central de esta iluminante obra, me aventuro a recordarles a los lectores las principales etapas del cambio enunciadas bajo la inspiración del profesor de la escuela de negocios de la Universidad de Harvard, John Kotter, pero adaptadas a nuestra realidad del trópico pobre, cuya secuencia y espíritu así mismo encuentro recogidos de modo didáctico y afortunado a lo largo del desarrollo de los diez capítulos que componen el libro de Ginocchio:

(1) Crear un sentido de urgencia. Nadie puede llamarse a engaño sobre la profundidad de la crisis social de buena parte de la América Latina tropical a partir de los programas de ajuste estructural adelantados. A fin de comprobarlo, basta con examinar las realidades de su evolución, de sus mercados y de su competitividad desde principios de la década pasada. Al menos hay consenso en que existen graves problemas. Muy pocos se sienten bien. El nivel de complacencia es muy reducido. Crece la percepción de fracaso y desencanto con la mayoría de los programas tradicionales de desarrollo empresarial. Y algunas observaciones optimistas son más bien el producto de una cultura que persigue mantener el statu quo o que, simplemente, siente nostalgia por éste, la cual, a su turno, suele ser el mero reflejo de éxitos pasados. La visibilidad de las crisis constituye la más poderosa ayuda para crear los niveles de urgencia que requiere el cambio. Y, sobre todo, una modificación en los enfoques y modelos. Así las cosas, en la región andina existe un claro sentido de urgencia. Pero, infortunadamente, no toda su clase dirigente o gobernante, ni todos los líderes de la cooperación internacional, se muestran dispuestos a reconocerlo así y, por tanto, a emprender y liderar el cambio, y mucho menos a asumir sus consecuencias y costos. 

(2) Crear una coalición para el cambio. Resulta preciso, entonces, identificar grupos de personas emprendedoras, los entrepreneurs de la sociedad, sobre cuyo perfil y estilo de trabajo se concentra este manual de desarrollo empresarial, que en lo posible hagan parte de organizaciones de productores, empresas o comunidades con poder, influencia y credibilidad suficientes para impulsar el cambio, induciendo entre sus seguidores la conformación de un sentido de equipo y la unión frente a causas comunes. Aquí cabe destacar la fuerza de los llamados efectos de demostración o experiencias exitosas, es decir, el liderazgo a través del ejemplo, que ha sido la base para la transferencia y la adopción de nuevas tecnologías, o para la producción de nuevos bienes y servicios y, en la vida de los negocios, para la implantación de nuevos estilos de organización y administración. Por ello resulta clave la selección de los primeros actores en un proceso de cambio. 

(3) Desarrollar una visión y una estrategia. O sea, crear una visión efectiva para ayudar a dirigir los esfuerzos que implica el cambio y establecer estrategias para alcanzar dicha visión. En otras palabras, identificar unas estrellas de Belén que les permitan entender a las comunidades el destino del cambio, es decir, su sentido y justificación, y seleccionar los caminos y medios más idóneos e indicados para llegar a ellas. El concepto de visión se refiere a la imagen del futuro que se pretende construir y lograr y, en consecuencia, a las razones que deben guiar a las personas en su esfuerzo por cambiar. Se trata de tener plena claridad sobre la dirección del cambio, de motivar las acciones necesarias para realizarlo y de provocar alianzas entre los miembros de la comunidad en pos del mismo. Lo ideal, entonces, sería crear una visión comunitaria empeñada en superar su consuetudinaria pobreza mediante la adopción de nuevos productos, tecnologías y métodos de trabajo, con una visión de largo plazo, integrada con procesos de agregación de valor, de ser posible hasta llegar al consumidor final. Y comprometida con la formación de modelos asociativos para operar los procesos de transformación y comercialización posteriores a las etapas primarias de la producción. Largo plazo y cuantiosas inversiones más allá de los propios predios rurales y de los talleres de manufactura deben ser los ejes de esa visión. 

(4) Comunicar la visión de cambio. Emplear todos los vehículos posibles para comunicar, de manera continua, la nueva visión y las estrategias. Aquí la coalición para el cambio tiene un papel fundamental, pues sólo con la credibilidad y el liderazgo de un puñado de conductores, es factible conquistar adeptos para un propósito colectivo. En esta etapa se requiere una alta dosis de pedagogía práctica, es decir, del método de aprender haciendo. También se produce una selección natural, a través de la salida o deserción de muchos y la entrada de otros tantos a los nuevos sistemas de trabajo. Este fenómeno no se debe rechazar o tratar de abortar, sino, por el contrario, estimular. Entender cabalmente cuáles son las metas y cuáles los medios, sin confundir aquéllas con éstos, es fundamental para el éxito de cualquier programa de cambio. Y ese entendimiento se dará más rápidamente en la medida en que el sentido de urgencia sea más agudo y en que lo que se quiera transmitir se presente de manera más elemental. No es sólo de tecnología de lo que se debe ocupar la comunicación, sino, sobre todo, del tipo de organización social de los agentes económicos que requiere la operación y el aprovechamiento en todas las etapas de la producción, obviamente con su agregación de valor y comercialización incluidas. 

(5) Darle poder a la base. Una vez creado el sentido de urgencia, conformada la coalición para el cambio, desarrolladas la visión y las estrategias y comunicadas y enseñadas éstas a los miembros de la comunidad, es preciso eliminar los obstáculos, modificando las estructuras que debiliten o entorpezcan los procesos de innovación y cambio, y estimular, por todos los medios, a las comunidades para que asuman los riesgos y adopten ideas y actitudes no tradicionales. Un mecanismo útil para este propósito sería conformar grupos de apoyo entre vecinos, que colaboren entre sí en diversas labores y que, además, traten asuntos atinentes al bienestar de sus familias, ajenos a los procesos productivos mismos, y más vinculados con los servicios esenciales. 

(6) Generar victorias en el corto plazo. Esta etapa es fundamental a fin de alimentar la visión del futuro con logros presentes y evitar el desfallecimiento del esfuerzo de los individuos frente a sus propias metas y a las de sus colectividades. Aquí es necesario crear sistemas de recompensa o premio por los logros alcanzados. Lo mismo que facilitar otros desarrollos ajenos a los procesos productivos, como los relativos a la construcción o mejoramiento de las viviendas, o a la provisión de servicios de salud y educación para las familias, o al fomento de microempresas. Ahora bien, a fin de mantener firme la cohesión social en torno del avance de los proyectos de cambio, resulta vital la participación de los miembros de las familias en las distintas labores de interés para las comunidades respectivas a las cuales pertenecen.

(7) Consolidar los logros y generar más cambios. Emplear y aplicar la credibilidad fortalecida en reformar todos los sistemas, estructuras y políticas que no se ajusten a la visión transformadora. Desarrollar, apoyar y promover los recursos humanos que se sientan comprometidos con el cambio, y vigorizar el proceso con nuevos proyectos y temas. La formación de nuevas empresas mantendrá ocupada y concentrada la atención de las personas y sus familias en la visión de futuro. Adicionalmente, la sana competencia entre ellos por más altos índices de productividad, por la capacidad de expandir sus actividades, y por la realización de otras tareas afines o complementarias, los hará permanecer activos, innovadores y comprometidos con la eficiencia. Y su cada vez más alto nivel de bienestar se manifestará en la demanda por mejores y más complejos bienes y servicios, que, a su vez, les abrirán las puertas a nuevas oportunidades de inversión y generación de empleo. 

(8) Finalmente, anclar los nuevos conceptos en la cultura. Finalmente, mejorar la calidad de la administración, del liderazgo, de la productividad y de la atención a los clientes y la orientación a los mercados. Articular las nuevas formas de actuar y pensar con los éxitos de las nuevas formas de asociarse para producir. Y proveer los medios a fin de garantizar la formación de líderes de las nuevas generaciones. La nueva cultura es lo último que llega, y representa el producto final de todo proceso de transformación. Su anclaje en la sociedad dependerá de los resultados de los cambios, pues es evidente que estos sólo podrán consolidarse una vez se compruebe su bondad. Por tanto, sus efectos deberán demostrar que sus beneficiarios tienen mucho que ganar apoyando al Estado y mucho que perder si en lugar de ello optaren por contemporizar con quienes pretenden desconocerlo. Tras tal propósito resulta indispensable diseñar y poner en marcha modelos de organización social de los empresarios y productores con la capacidad de eludir la tendencia de buena parte de la economía latinoamericana de crecer, pero a costa de la equidad social. 

Carlos Gustavo Cano 

Bogotá, Marzo 27 de 2006

Carlos Gustavo Cano es Economista (Universidad de los Andes, Bogotá) y Máster en Economía (Universidad de Lancaster, Inglaterra). Además, ha realizado estudios de postgrado en Economía Internacional, Negocios y Gobierno en la Universidad de Harvard (Boston, EUA) y en Administración del Instituto de Alta Dirección de Empresas (INALDE, Bogotá). 
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Libro ‘Negocios, Oportunidades y Emprendimientos’
Autor: Luis Ginocchio Balcázar
Segunda edición
Lima (Perú), Julio 2009 

Más información sobre el libro cuyo prólogo aparece en esta entrega de ‘Haciendo Futuros’   

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[1] Carlos Gustavo Cano fue Ministro de Agricultura y Desarrollo Rural de Colombia. Al momento de escribirse este prólogo, el Dr. Cano era director del Banco de la República, Colombia (banco central).